寧波人王利平有充分的理由感到樂觀。這位年輕的廣博集團董事長剛剛帶隊參加了美國奧蘭多舉行的PMA電子數碼產品展覽會。在寬敞的辦公室里，王利平選擇了一個最舒適的坐姿，掰著手指點算著這次美國之行的成果。“這是一次非常專業、以攝影器材為主的展覽，我們參展產品包括數碼相機，高檔相冊，數碼相機，包括世界許多500強廠家都帶來了，無論從產品設計，款式，科技含量來看都是一流的。”

　　兩周時間不到，王利平已經收到了世界各地的幾百萬美元的訂貨款，這多少讓他感到意外。“實際成果真的超過了我們的預期設想，奧蘭多靠近中南美洲，除了北美市場客戶外，很多南美的客戶也對我們的產品給予積極的評價。”王利平認為，這和參展的準備充分有直接關系。“我們事前就考慮如何把北美市場和南美市場有效地結合起來，因此在整體產品的組織，開發客戶的細分上面做足了功夫。”

　　三階段軌跡

　　王利平的創業史是從1992年的出任鄉鎮企業廠長開始的。這是一家負債80多萬元，30多個職工5個月沒領到薪水的工廠，所有的設備都生著銹斑……

　　“一位年輕的寧波鄉鎮企業的廠長翻墻進入廣交會，忍辱負重從強手如云的外貿印刷企業中分得一杯‘殘羹冷炙’。20年后，這位年輕的廠長已經成長為中國文具業龍頭企業的掌門人。在他漂亮的產品展示廳里，每天來往著眾多具有國際影響力的客商。”浙江一家電視媒體這樣評價王利平的事業發展軌跡。

　　“1994年接到第一張外貿出口定單，企業步入快速發展軌道。1995年注冊廣博商標，引進全套國際先進的全電腦印刷機。1997年在香港建立分公司，積極開拓海外市場，構建與歐洲市場的溝通橋梁。2000年為適應企業戰略發展和產業結構調整，公司在穩步發展傳統產業的同時，引進，合作具有國際領先水平的納米金屬設備技術和人才，涉足高新技術產業。2002年我們實現由傳統產業向高新技術產業的轉換，尋求新的發展空間，向多元化發展格局邁進。2003年投資10億元建設占地700余畝的廣博科技園，實現產業戰略轉移……”

　　對于13年來廣博事業發展的軌跡，王利平劃分為三個階段：“從1993年到1997年是資本積累的原始過程，1998年到2002年企業進入多元化方向發展，從2003年開始是產品研發，自主生產，通過幾次產業升級，我們已經發展成為擁有15億總資產、14家子公司的現代企業集團。”

　　品牌需要積累

　　幾年前，王利平趕赴德國法蘭克福參加一個文具產品展覽會。他驚訝地發現，“廣博”辛辛苦苦加工的相冊僅僅因為貼上了別的品牌，其售價就比原來的價格高了300%！

　　“一個企業做產品，轉化為商品，如果沒有品牌，或者品牌不響的話，必將直接影響利潤。公司生存的空間也就會更小。”當時的王利平就下決心，在廣博發展到一定的階段，必須尋找自己品牌的突破口，而經過這幾年的模仿、揣摩、消化、思考，他也逐漸形成了自己的思路，“我們要擺脫一招一式成功的喜悅，加快品牌系統化總結與運用，形成符合廣博特色的品牌建設之路”事實上他正在進行著積極的嘗試。

　　“因為這次是以攝影器材為主的展覽，廣博參展包括數碼相機、高檔相冊、數碼相機等產品，我們專門開發了新的款式，適應北美、歐美市場的款式。在產品設計上廣博已經能滿足全球60多個國家和地區不同文化，不同民族，不同階層的人的需要，設計不同材料產品，不同規格，不同文化特性的產品，單相冊這一品種就達到了2750多種規格。”王利平說，以前廣博主要針對歐洲市場做OEM，這幾年隨著產品品質的提高，通過聘請海外專業的設計人員，將廣博品牌產品打入北美市場，僅去年北美市場的銷售業績就超過了3000萬美元。“北美市場主要包括禮品市場，學生用品市場，禮品市場往往面向高端消費者，而學生市場的特點是量大，價格比較低。在2002年下半年開始，我們聘請國際調查公司對美國市場進行深層次地細分，把這兩個市場區分開來，目前在高端市場我們做OEM比較多一些，在低端市場我們做自己廣博的品牌多一些。”至于為什么要把自己的品牌放到低端市場？王利平解釋：這有個品牌積累的過程，也就是我們對北美市場細分的積累過程。

　　做自己的銷售體系

　　本次美國之行的一段“插曲”讓王利平記憶猶新：“美國一家有80多年歷史的猶太人公司找到我，希望把他的公司賣給我。當時我的時間安排已經很滿，就推說沒有時間過去。那個猶太人于是要把自己的私人飛機開過來接我，但我還是拒絕了。因為我不需要。”

　　之所以拒絕，王利平的看法是，文具產業由于其勞動力密集的特點，鑒于國內的比較低廉的勞動力資源，所以出口市場具有不可估量的廣闊前景。而美國企業的勞動成本高，所掌握的資源配置也沒有中國企業這樣廣泛，猶太人要賣廠正是受到極大的競爭壓力的結果。廣博當前發展的核心問題是產品在國際市場上的銷售體系完善建設。

　　早在1998年，王利平已經意識到建設完善海外銷售體系的重要性，從那時起廣博就已經在在海外多個國家注冊廣博商標，逐漸開始完善自己的銷售體系，走產品差異化發展道路。在企業內部加強銷售鏈管理，強調以客戶需求為中心，建立了完整的績效考核措施。同時，按照國際的標準，使廣博整個訂貨流程無縫連接，為客戶創造價值。通過與顧客合作來了解顧客的需求，構造一個滿足顧客需求的解決方案，然后向顧客發送所需要的產品。在銷售隊伍的建設方面，王利平強調發揮銷售隊伍的作用，利用技術來提高銷售人員的效果、提高銷售數量、縮短銷售周期，降低每筆交易的成本，同時達成銷售團隊的協同行動和信息共享。同時還要為企業整體銷售鏈提供高質量的服務，學習國外的銷售和服務方式不僅在產品競爭力上，同時在銷售和服務下功夫，保證向顧客提供高質量的服務。

　　對于2000年起，廣博涉足高科技產業對企業整體銷售鏈的影響，王利平的理解是：“要根據企業發展定位的核心，哪些方面可以實現效益最大化。當前廣播的文具產業無論在地理環境，市場環境，生產技術，還是資金實力，出口優勢方面都具備很好的條件。所以不能輕易放棄。而對于企業斥巨資上馬的數碼產品項目，因為整體的銷售鏈與文具產業相同，如何利用文具產業的銷售鏈是當前廣博工作的的關鍵。”王利平希望自己的文具產業越做越大，同時數碼產品也能做得很強。“我決不會去造汽車，因為那和我的銷售鏈完全不同。”

　　一個都不能少

　　調查顯示，鑒于激烈的市場競爭環境，當前文具產業的利潤回報大概在3%～15%， 面對現實，王利平認為，只有提高內部管理水平，才能使企業再上一個臺階，提升企業的競爭力。

　　在寧波，每年2月和10月往往是企業大換血的時期，而廣博集團員工流失率每年不會超過1.8%。作為發展中的中型企業集團，廣博目前擁有4名博士、12名碩士、18名外籍員工。按照市場化的標準，他們的薪酬并不豐厚，優勢也不明顯，通過什么吸納留住這些人才？

　　“對于人才的流動，必須與企業整體實際相結合起來，否則會產生很大的負面的效果，廣博對于人才的看法是，“一個都不能少！人才不能流水，廣博的客戶不能流失，廣博的精神不能流失。”王利平認為，不能僅僅把人才從靜態的角度考慮，只考慮了“來之能用，用之再棄”的一次性使用，而忽略了人才的培養使用、循環使用的問題。廣博目前通過建立維權中心，建立綠色信箱，提出合理化建議舉辦各種文化活動，加強包括一線員工的基礎培訓，技能培訓以及學歷培訓，把職業生涯規劃滲透到生產第一線員工中去。

　　“目前廣博產業逐漸向納米材料，數碼相機等高新技術產業轉換，就更需要以文化作為管理企業的核心，小企業管理靠權力，大企業管理靠文化。沒有自己獨特的文化，就必然沒有長遠的目標，缺乏凝聚力和向心力，會在不斷變化的環境中失去創造能力。”王利平認為廣博目前已經在向專業化，多元化和全球化邁出步子，只有建設和整合具有自身價值屬性的企業文化，才能驅動產業的縱身發展。

　　X+Y等于幾？

　　王利平說自己一直學習的欲望很強烈。“在1989年當廠長助理時，我給自己定下目標，以后要管理好500人的工廠。至于如何能管理好，這是一個不斷學習的過程，十多年過去，王利平從管理手下27個人到現在超過5000人的團隊，已經遠遠超過了自己的目標。但他現在已經不這樣看簡單看問題了。“不僅僅要看人數，更要看每一個人為公司創造多少效益，如果調動每個人潛力，不斷地提升。這里面有很多不確定因素，是個不斷學習的過程。王利平報考了上海復旦大學EMBA。

　　一年半之后，對于EMBA的學習成果，王利平說需要客觀對待。“并不是說學了以后什么都可以改變的。這是不切實際的。通過學習，好的地方要保持，不好的地方，老師通過成功、失敗的案例，要靠你自己去把握。EMBA不是小學生，老師說X+Y=3，我們就認定等于3，那就麻煩了。如同歌德巴赫猜想一樣，大家把各自企業的情況拿到課堂上來，與老師同學溝通，成功的地方在哪里，失敗的地方又在哪里，相互吸取經驗，這是EMBA學習的最大價值。在公司內部，王利平注意將自己的學習心得帶回企業分享，“每個禮拜有整個集團公司的會議，每個月有公司董事長辦公會議。這樣的場合，他們會了解我的最新想法。我目前在企業扮演的角色是，宏觀管理監控，微觀上面我提供各種思路想法供他們參考。

　　王利平最近在看一部關于人民解放軍“四野”發展史的書籍，“通過對‘四野’的研究，同樣有很多經驗可以運用到我企業管理中去，”王利平說，“懂得如何保護自己，才能不被別人打敗，這很有啟發性。”

　　                                    來源：經理人雜志　　2005年4月